北京中科白殿疯医院地址 https://m-mip.39.net/nk/mipso_4365492.html偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力
诺基亚4年身价爆长20倍，跻身全球第二大5G通讯巨头。现任董事会主席李思拓亲述带领诺基亚成功转型全历程，偏执乐观的创业式领导力让企业起死回生。荣获芬兰文学奖FinlandiaLiterarPrize！
诺基亚4年身价爆长20倍，跻身全球第二大5G通讯巨头。董事长李思拓亲述带领诺基亚成功转型全历程，偏执乐观的创业式领导力让企业渡过危机、起死回生
本书荣获芬兰文学奖（非虚构）FinlandiaLiteraryPrizeforNon-Fiction.
本书荣获芬兰文学奖（非虚构）FinlandiaLiteraryPrizeforNon-Fiction.
诺基亚曾经统治了智能手机行业，在iPhone和Android突然出现后，诺基亚被推下了悬崖。在短短的四年时间里，这家公司损失了超过90%的价值，收入呈自由落体状态，裁员成为普遍现象。专家预测，诺基亚破产只是一个时间问题。
但令人震惊的事情发生了。在极短的时间里，诺基亚反弹了。从年到年的四年里，企业价值增长了20倍以上，诺基亚得以重生。
在诺基亚的转型过程中，策划和领导诺基亚东山再起的人就是本书作者，诺基亚董事会主席李思拓。他深刻揭示了诺基亚崩溃的根源，并和盘托出了诺基亚在内部管理、业务重组和商业谈判等所有细节。
阅读本书，你将学习到如何利用李思拓所说的“偏执乐观主义”的精神，借鉴他在企业转型时刻的商业生存策略和领导力模式，从容应对商业和管理中的各种挑战，推动企业走向可持续的成功。
李思拓（RistoSiilasmaa）
现任诺基亚公司全球董事会主席。芬兰网络安全公司F-SecureCorporation（芬氏安全）的创始人，任Futurice公司董事会成员、芬兰工业联合会董事会副主席。芬兰科技业协会主席、欧洲工业领袖圆桌论坛成员。
李思拓同时是清华大学经管学院顾问委员会委员、北京市市长国际企业家顾问委员会委员、世界互联网大会高级专家咨询委员会委员、中芬创新企业合作委员会的芬兰主席。
曾获得多个奖项，包括年度北欧董事会主席奖、年度最具影响力的IT领袖奖、年度十年最佳领袖奖，以及欧盟开放创新战略和政策小组授予的年创新杰出人物奖。
凯瑟琳·弗雷德曼（CatherineFredman）
曾与多位商界领袖合作，参与创作了多本最畅销商业类图书，包括与安迪·格鲁夫（AndrewGrove）合著的《只有偏执狂才能生存》（OnlytheParanoidSurvive）、《游向彼岸》（SwimmingAcross），以及与迈克尔·戴尔（MichaelDell）合著的《戴尔直销》（DirectfromDell）。
目 录
推荐语
译者序
致谢
导读 自由落体般坠落：危崖之边//
我们手机业务的营收几乎像自由落体般在坠落，投资者开始把诺基亚的股票归为“垃圾股”，甚至连媒体也在猜测诺基亚何时会破产。
一家之言，引以为戒//
第一部分 成功之毒//
第一章 微弱的声音扰乱心弦：鱼跃龙门//
—年：诺基亚是一艘引领着世界走向未来的行业巨轮。我既需要以他们为榜样去学习，也希望能探究他们成功的秘诀。
创建我理想中的公司//
系统性故障//
初创公司排名倒数第二的合作伙伴//
来自董事会的邀请函//
董事会到底做什么//
第二章 让人眼花缭乱的光芒：瞬息京华//
年：这与我曾经参加过的会议议程截然不同。但是，我却对其中的一项感到诧异，或者更确切地说，是对几乎没有触及这一话题而感到意外。因为我们只花了几分钟去讨论苹果手机。
短暂的时尚还是潜在的威胁//
塞班陷阱//
从硬件转向软件//
在北京大开眼界//
“如何”及“为何”//
情况大不相同//
学会用偏执乐观主义去领导//
第三章 “你来自一家小软件公司”：烽鼓不息//
年1—7月：在危机之中，企业可能无法辨别不同的事件，会误以为这些事件都是由单一的原因导致的，所以常常无法做到正本清源。
追逐地平线//
走错派对的客人//
进入塞班隧道//
“来自各个方面的挑战”//
情况有多糟糕//
重组带来的负面影响//
与奥利拉共进午餐//
三个问题，阐明事实//
第四章 我们的Maemo赌注：孤注一掷//
年9—12月：Maemo系统展现了诺基亚仍然具有一种神奇的力量，而我们现在需要把这种力量转化成产品销量。诺基亚迫切地需要赢得一场胜利。
遭到诺西通信的重拳一击//
再次调整战略//
成功的毒药//
第五章 现实带来的伤痛：感时抚事//
年1—8月：在那一瞬间，我明白了在过去两年里让我忧心忡忡，同时又百思不得其解的原因。
带有火药味的备忘录//
“安卓无处不在”//
“你们不是我的竞争对手”//
董事长的沉默讯息//
赫尔辛基，麻烦来了//
战略会议上的意外//
更换首席执行官//
不要被你的角色所束缚//
第六章 新任首席执行官掌舵：下车伊始//
年9月—2年1月：塞班已经败下阵来，MeeGo还处于起步阶段。鉴于苹果和安卓的优势，诺基亚到底能否迎头赶上呢？
塞班系统的“技术债务”//
MeeGo登场//
流淌着诺基亚的“蓝色血液”//
象征与讯号//
带来新气象//
创建第三个生态系统//
关于MeeGo的其他意见//
MeeGo，皇帝的新装//
第七章 艰难的抉择：一掷乾坤//
2年1—2月：选择WindowsPhone是一场豪赌，我们既有可能满载而归，也极有可能输到倾家荡产。尽管安卓带来的收益不可与之相提并论，但完全失败的可能性也相对要小得多。
“为什么选择安卓”//
为什么不选择安卓//
另一种选择//
与微软共同前进//
总是凝视黑暗的一面//
第八章 逃离熊熊燃烧的钻井平台：风萧萧兮//
2年2—12月：诺基亚总是能在危急关头创造奇迹，所以，我们可以再次创造奇迹的可能性也绝非异想天开。
充分地沟通，但小心你说出的话//
三足鼎立//
假如我们需要奇迹//
大规模裁员与“员工转职计划”//
一个令人悲伤的春天//
让“婚姻”美满//
高层变动//
董事会为何没能做得更好//
第二部分 转型再战//
第九章 在危机中肩负责任：天降大任//
年1—4月：“创业式领导力”的理念是任何人和组织为了成功适应当今这个风云变幻的世界而不可或缺的。
棺材板上敲钉子//
养成记笔记的习惯//
打破常规的勇气//
加强与管理团队的往来//
绝望之声传来//
警钟响起//
创业式领导力的前进之路//
偏执乐观主义的力量//
第十章 黄金准则：规矩绳墨//
年5—6月：这八大准则为董事会的运作方式提供了清晰的框架，也阐明了当我们试图控制自身所面临的混乱时，应该采纳哪些原则。
年度股东大会上的残酷考验//
董事会的行为规范//
黄金准则//
通向公开透明的征途//
打造可成功的计划//
战略性象征//
重整旗鼓，始于信任//
第十一章 B计划，C计划还有D计划：计出万全//
年6—12月：情景规划，既能让你们把忽略重要内容的可能性降到最低，又能让你们为最终可能发生的任何情况都做好最充分的准备。
考虑备选方案//
你是司机还是乘客//
记起我们的弃婴//
来自微软的双重打击//
智能手机的备选情景//
聚光灯下的Lumia//
在企业文化中，融入情景思维//
第十二章 挽救与微软的联姻：情何以堪//
2年1—4月：成败输赢，这在很大程度上取决于你如何举棋落子。
试图维护我们的合作关系//
规划我们绝处逢生的情景//
以正确的方式对弈//
鲍尔默开始言归正传//
为谈判争取时间//
我们似乎是在两个不同的星球上//
“事在人为，成事在人”//
第十三章 不断地重启谈判进程：循环往复//
2年4—6月：我们设计了更好的谈判方式：4×4会议方法。
约束投行顾问//
4×4会议方法//
时间耗尽//
企业价值的三角划分法//
“该死”的会议//
绝望是创新之母//
微软的意外//
事不过三？//
我们必须前进//
动之以情，助画方略//
第十四章 果敢笃定地去行动：大勇若怯//
2年4—7月：微软拥有大量海外资金。他们需要进行投资，为什么不和我们一起呢？
寻找出路//
转变我们的思路//
多笔交易正在进行中//
钱就在那里//
出售王冠上的宝石//
机不可失的会议//
偏执乐观主义者的成功谈判策略//
第十五章 交易进行中：天下大事//
2年7—11月：这笔交易从理性而言完全合理，但在情感上变得错综复杂。
倒计时开始//
千丝万缕的细节//
两周任务清单//
发布声明的前一周//
“手机诺基亚”的最后一天//
家庭会议//
发表公开声明//
反对的声音//
特别股东大会//
不矜细行，终累大德//
第十六章 诺基亚转型的秘诀：重塑之道//
2年9—12月：我们意识到对于转型后的诺基亚来说，重要的是要去从事一些有意义的事情，成为一家优秀的企业，让人们的生活变得更加美好。
全新的棋局//
首席执行官的五大目标//
寻找折中的办法//
可编程世界//
勇于拥抱远大梦想//
谁来执掌新诺基亚//
“言不信者，行不果”//
第十七章 脚踏两个世界：行胜于言//
年1—4月：如同壮士断臂，当壮士走向微软的时候，手臂却被留下来，去解决问题。
与监管审批的搏击//
建立我们全新的资本结构//
领导转型过渡期//
一个诱人的机会//
新的诺基亚，终于诞生了//
新任首席执行官//
弥合企业文化之鸿沟//
以身作则，相习成风//
第十八章 建立我们未来的基础：基业长青//
2年10月—年1月：阿尔卡特-朗讯和诺基亚可以各自取长补短、相得益彰，我们双方的业务恰似“华容道”上的各块，拼在一起严丝合缝，在整合之后稳操胜券。
谨慎地前行//
确立“缅因州”项目//
从A计划转向B计划//
“是时候出手了”//
拼图中的所有碎片//
像上了机油般运转//
获取信任//
最佳及最终报价//
持股比例达到95%//
联合公司的第一天//
“我们是一家重生的公司”//
结语 创造你自己的幸运：劳谦君子，有终吉//
一年有三百六十五天，每一天我们都有机会尽可能地促使积极正面的情景发生。
前 言
译者序
本书的译者汪宏强及本人是清华大学经管学院EMBA的同班同学。本书的作者诺基亚集团董事长李思拓先生是清华大学经管学院顾问委员会的委员。译者与李思拓先生结缘于清华大学经管学院。
在本书中，作者以第一人称视角，进行了自我剖析。本书的第一部分全面解析了诺基亚这家昔日手机行业的霸主，因何在短短几年内兵败如山倒，是因为企业文化的缺陷、战略定位的错误，还是因为执行力不足？作者全面阐述了诺基亚衰败的种种迹象及原因。在本书的第二部分，作者通过审时度势的分析，以及对各种情景的考量，最终做出出售手机业务的艰难抉择。但这一决定，对一家曾经给芬兰带来50%出口收入的企业，对芬兰、芬兰人、诺基亚人究竟意味着何等的切肤之痛呢？
在芬兰“西苏”精神的指引下，在以李思拓先生为首的诺基亚董事会及管理团队的领导下，诺基亚人不忘初心，砥砺前行，买断诺西通信的股份并以其为核心；以极高的价格出售HERE地图业务；以诺基亚科技的专利技术为依托，在完全没有付出任何溢价给全球知名激进维权基金的情况下，通过不走寻常路的运作方式，在极短的时间内完成了与阿尔卡特-朗讯的全面整合。这是近代商业史上罕见的成功转型的经典案例。
诺基亚董事长李思拓先生，秉承他偏执乐观的创业式领导力，带领身处危崖之边的诺基亚人，对当年的终端移动设备市场进行了充分的情景规划。李思拓先生当机立断，亲手斩了“虞机”，与此同时，凭借缜密的规划、过人的胆识、高超的谈判技巧和真诚的沟通艺术，通过西门子的贷款，买断了合资公司诺基亚西门子通信的全部股份。诺基亚以全球通信厂商营收排名第四名的身份，低价全面收购当时正在盈亏线上挣扎的第三名阿尔卡特-朗讯。这一系列举措，不但改写了全球通信业的竞争格局，而且再次让诺基亚这家拥有多年历史的芬兰企业成功地完成了转型，成就了诺基亚近代商业史上的又一次涅槃重生。
在我们求学及本书翻译期间，全球通信市场围绕着5G的竞争愈演愈烈。手机行业再一次发生巨大的变革。华为和三星先后推出折叠手机，十年后消费者开始不断质疑苹果公司的创新能力。
翻译本书的过程，对我们来说是一个对EMBA所学内容融会贯通的再学习过程。当我们这种非“合并收购”专业的学生，在课堂上提出“高管控制权变更”“余股强制挤出机制”这类专业问题时，欧洲的教授很惊讶。在对一个模拟公司进行估值的游戏里，我们以15美元之差，近乎完美地给出了公司的估值。通过本书的翻译，我们不但对合并、收购、对等收购等专业知识进行了系统的学习，还从作者对创业式领导力理念、情景规划、企业文化、公司整合、战略转型等方面大量翔实的案例分析和总结中，受益匪浅。这是一本商学院学生不可或缺的好书。
正如西门子董事长思纳博先生在推荐语中所言：“无论你的企业有多么成功，都要不断质疑假设，面向未来寻找机遇，秉承开放心态并怀抱着一种创业式的心智模式去引领未来。”希望本书所揭示的诺基亚的种种衰败原因，可以让企业家、公司的管理者们引以为戒，书中所分享的宝贵经验弥足珍贵。
感谢李思拓先生的信任与支持。
感谢各位教授及项目的老师对我们的关爱与呵护。感谢诺基亚校对小组的大力支持，他们是（排名不分先后，女士优先）：马涛、樊俐、陈宇红、辜军、陆茵、徐静、王媛媛、苗琦、权桐、林涛、解朝晖。在与各位的合作中，我们切身地体会到了书中所描述的诺基亚“备选方案”的企业文化。感谢机械工业出版社华章公司的欧俊编辑的协助。
宏强，能与你合作是我的荣幸。我们尽了人力之所能，希望这本书出版以后，能去南京看看小周、Kiwi和刚出生的Kimi。本书的中文版是我们同窗之谊的留念。念念不忘，必有回响。
本书的翻译工作，部分完成于北京至南京的高铁，上海到新加坡的飞机，法兰克福至阿布扎比的航班，丹麦哥本哈根的候机厅，法国戴高乐机场的登机口，法国枫丹白露的图书馆，清华大学经管学院的自习室。我们是在工作、学习之余翻译诺基亚董事长的书，重压之下，本书必定会有不足之处，希望各位读者多多体谅，并提出反馈意见。
对那些当年不得不离开诺基亚的中国员工，希望本书能给你们带来慰藉。今天的你们，也许正奋战在手机设备、通信或其他领域。我相信，你们仍然在传递着诺基亚“科技以人为本”的精神。
感谢，感恩。
无问西东！
2年7月27日
高大众
致谢
出版本书的灵感源自我多次向芬兰国内外的人分享有关“诺基亚转型”的故事。诺基亚转型的故事引起了几乎所有听众的共鸣。听众中既有致力研究商业案例的学术组织，又有热衷于对趣闻逸事进行报道的媒体记者，还有那些曾经为诺基亚奋斗过的和当下正在努力的诺基亚人，也有对我们的经验教训兴趣盎然的首席执行官和董事长，以及许多其他团体。在几乎所有的场合中都会有听众向我提议，“你应该写本书。”
让我下定决心着手准备本书的一个主要原因是诺基亚的故事本身就值得称颂。每当有人问我“哦！诺基亚还在吗？我以为你们已经被微软收购了呢”时，我就感到很痛心。
在诺基亚转型的这段岁月里，我学到了很多东西，也希望能将其中的一些经验分享出来。
想要学有所获总是需要理智上的坦诚，而坦诚有时难免会令人感到痛苦。从企业文化的角度而言，与学习型企业文化相对立的是一种“非学习型”的企业文化。在这种企业文化中，人们报喜不报忧，领导者的破坏行为被纵容，探索尝试也被扼杀，因为在“非学习型”的企业文化中，失败让人反感，且会遭到惩罚。
承认诺基亚曾出现过许多上述情况，对我来说并非易事。对诺基亚转型过程中曾经发生的某些细节避而不谈，对我来说肯定会容易得多。然而，这层窗户纸必须被捅破。如果我们不能诚心实意地谈及往事，就无法从挫败中吸取教训。如果我们不能对自己的经历直言不讳，就无法帮助别人避免重蹈覆辙。如果我们不能进行自我批判，也就永远无法建立一种具有竞争力，且生生不息、可持续发展的企业文化。最后，同样重要的是，我们不能在记载一家企业的历史时，刻意地去掩盖某些关键事件和事实的真相。
我希望找到最佳的平衡点，既保持坦诚，同时也尽量避免提及某些人。那些人对我们企业文化上存在的缺陷，以及在决策上的失误难辞其咎。尽管我已经意识到我所描述的一些事件或许对当事人来说相当敏感，但我的初衷绝不是中伤他人。如果我伤害了任何人的感情，我对此深表歉意。
然而，哪怕只有一家企业能因为本书中所分享的经历而被挽救，那么我们为这本书所做的一切努力就都值得。如果一些董事会和管理团队能够因此更加紧密地配合，更有成效地合作，那就没有辜负我们通过本书来分享经验所付出的努力。如果一些大型企业能够因此变得更富有创业精神，那也就达到了我梦寐以求的结果。如果一些小型初创公司可以学会以一种更为系统化的方式去规划未来，那么本书就给商业世界带来了改变。
书中所涉及的观点都出自本人，我对书中的内容完全负责。我所记述的一切全部基于本人的亲身经历，此外有数十人为书中的内容进行了详尽的核查。在此我对参与其中的各位，表示由衷的感谢，但我相信书中仍不免有纰漏之处（但愿只是一些小的瑕疵）。
在我称赞那些为诺基亚转型付出了巨大努力的人，以及为本书做出贡献的人之前，我必须对一个语法问题进行澄清。这个有趣的语法问题源自我个人的商业理念。在本书的初稿中，有时我会用“它”或者“他们”两种不同的称呼来指代某家公司。这很显然是前后不一致的，甚至会令读者感到困惑。在我们的编辑指出这一点后，我意识到，我和我的同事一直使用“它”来指代我们不太了解的那些公司，而如果那些企业的管理团队与我相识，我则会使用“他们”来称呼这类公司。
我钟情于商业是因为这其中完全是人与人之间的互动。公司之间无“商”可言，真正言“商”的是参与其中的人（“人工智能”或许正开始成为一个例外，在后面的章节里，我会更多地提及“人工智能”）。
既然我认识微软的决策者，那么把微软写成“它”似乎显得不太尊重。而当我知道是史蒂夫·鲍尔默（SteveBallmer）和他的团队在做思考与决策后，那就更不能写成“‘它’接受了我们的条款”，而应该用“‘他们’接受了我们的条款”来描写。
我们曾经尝试全部使用“它”，或者全部使用“他们”来保持文中语法上的前后一致，但结果显得不太自然，最后又恢复到原来的写法。现在，你已经理解了这两个代词背后的指代逻辑，我希望你能够接受“它”和“他们”在本书中不一致的用法。
当我们自己动手第一次做某件事时，总是会有所收获，这也包括准备这篇致谢。以前读到其他作者在“致谢”里感谢每个人时，我总是会忍俊不禁，好像这些被提及的人刚刚获得了奥斯卡奖一样。现在，我能理解这一点了，因为在诺基亚转型的故事中，有太多人值得提及和感谢，但是加上这么多名字会降低书的可读性。诺基亚的故事里有数不胜数的无名英雄，他们在最艰难的条件下，年复一年地坚持着，始终保持着幽默风趣，并且依然能够不畏风险、勇于创新。我无法列出你们所有人的名字，对于书中未曾提及的人，能与你们共事是我莫大的荣幸。
诺基亚转型的过程中凝聚了许多人的努力与心血。在读完这个故事后，你或许会觉得我以一人之力力挽狂澜，但事实并非如此。让人遗憾的是，人们总是倾向于把是非成败都归结于个人。下列诸位的各种积极贡献都应该给予称赞。
感谢（排序半随机）路易丝·彭特兰（LouisePentland）、斯蒂芬·埃洛普（StephenElop）、扬内·拉克索（JanneLaakso）、斯科特·辛普森（ScottSimpson）、蒂莫·托伊卡宁（TimoToikkanen）、乔·哈洛（JoHarlow）、康培凯（Olli-PekkaKallasvuo）、凯·奥伊斯塔莫（KaiOistaemoe）、蒂莫·伊哈莫蒂拉（TimoIhamuotila）、迈亚·泰米（MaijaTaimi）、亨利·蒂里（HenryTirri）、里卡·蒂耶阿霍（RiikkaTieaho）、尤哈·埃克雷斯（JuhaAkras）、泰罗·奥扬佩雷（TeroOjanperae）、尤哈·普特基兰塔（JuhaPutkiranta），马尔科·阿赫蒂萨里（MarkoAhtisaari）、克里斯蒂安·普罗拉（KristianPullola）、扬内·韦斯托拉（JanneVestola）、亚尔莫·库里（JarmoKurri）、马库斯·博斯（MarcusBoser）、加里·韦斯（GaryWeiss）、拉杰夫·苏立（RajeevSuri）、汉斯-于尔根·比尔（Hans-JuergenBill）、玛丽亚·瓦塞罗纳（MariaVarsellona）、马克·鲁昂内（MarcRouanne）、巴西尔·阿尔万（BasilAlwan）、巴斯卡尔·高蒂（BhaskarGorti）、费德里科·吉伦（FedericoGuillen）、马库斯·韦尔登（MarcusWeldon）、卡尔林·布瓦克（KathrinBuvac）、巴里·弗伦奇（BarryFrench）、周德翰（AshishChowdhary）、亨利·泰尔沃宁（HenriTervonen）、明娜·艾拉（MinnaAila）、迈克尔·戴利（MichaelDaly）、尤西·科斯基宁（JussiKoskinen）、埃尔西·希拉里（ElsiHilari）、图卡·塞佩（TuukkaSeppae）、史蒂夫·鲍尔默（SteveBallmer）、布拉德·史密斯（BradSmith）、菲利普·加缪（PhilippeCamus）、蒂莫·拉皮（TimoLappi）、托德·舒斯特（ToddSchuster）、唐亚·迪克森（DonyaDickerson），以及其他我曾有幸共事过的许多优秀的人。
感谢我的董事会同仁（大体上按资历排序）：本特·霍尔姆斯特伦（BengtHolmstroem）、玛乔丽·斯卡迪诺（MarjorieScardino）、凯约·苏伊拉（KeijoSuila）、格奥尔格·埃恩罗特（GeorgEhrnrooth）、孔翰宁（HenningKagermann）、黑尔格·伦德（HelgeLund）、卡里·斯塔迪格（KariStadigh）、康佑坤（JoukoKarvinen）、布鲁斯·布朗（BruceBrown）、贝齐·内尔森（BetseyNelson）、琼·蒙蒂（JeanMonty）、奥利维尔·皮乌（OlivierPiou）、路易斯·休斯（LouisHughes）、爱德华·科泽尔（EdwardKozel）、珍妮特·霍兰（JeanetteHoran）、萨里·巴尔德奥夫（SariBaldauf）等。
我也要感谢“芬氏安全”（F-Secure）的所有“伙伴”，是你们让我懂得了什么是企业家精神。
特别感谢这些年里我的助理伊尔玛·霍蒂宁（IrmaHuotinen）。没有她的帮助，我根本不可能完成这本书。
我和凯瑟琳·弗雷德曼（CatherineFredman）携手撰写了本书。她认为，就算没有她的参与，我也可以完成这本书。但那将会是一本面目全非，在各方面都会相形见绌的书。谢谢凯瑟琳，感谢你的合作以及与你在这一路上的欢声笑语。
最重要的是，谢谢你们，凯苏（Kaisu）、内拉（Nella）、米科（Mikko）和杰西（Jesse）。
诺基亚的起死回生是近代商业*激动人心的转型之一。在李思拓的带领下，诺基亚成功克服了种种困难，现如今已经走在了网络通信技术的*前沿。李思拓分享了在领导诺基亚度过危机的过程中，他自身所领悟到的企业生存战略及变革管理方法。他向人们阐述了如何通过偏执乐观主义的力量，以及“创业式领导力”的准则去构建可持续的成功。他的深刻反思为每一位领导者提供了看得见摸得着的经验教训，同时他的领导力原则无论是在昌盛之时还是危难之际都适用。
—里奇·莱塞（RichLesser）波士顿咨询集团首席执行官
本书既描述了李思拓的个人传奇和一段令人震撼的经历，又记述了商业历*具挑战且*为波澜壮阔的转型之一：诺基亚之涅槃重生。在这个风云变幻的时代，本书以一种鼓舞人心的方式警示所有企业的领导者，无论你的企业有多么成功，都要不断质疑假设，面向未来寻找机遇，秉承开放心态并怀抱着一种创业式的心智模式去引领未来。
—思纳博（JimHagemannSnabe）
西门子集团董事长、马士基集团董事长、安联集团副董事长、世界经济论坛理事会成员、SAP前任联席首席执行官，著有《梦想与细节》
真正的领导力并非言传于三尺讲坛，而是领悟自浴火奋战之中。在本书中，李思拓生动地叙述了他和团队如何临危受命，带领一家濒临绝境的标志性企业重回*，并在另一个崭新的领域成为全球性领导者。这是举世瞩目的“传说”，书中得之不易的实战真知涵盖了危机管理、信任重建、文化凝聚，以及“偏执乐观主义”的力量。
—鲍达民（DominicBarton）麦肯锡公司前任全球总裁
这本书里的“故事”让人爱不释手。本书讲述了一家全球*创新力的企业如何再次成功转型。李思拓先生在转型过程中所取得的成就，将会鼓舞全球各地任何一家正在经历巨大变革的企业。
—阿笛·殷（AdiIgnatius）《哈佛商业评论》总编辑
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提取码：3xiy
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